L’agilité Kanban dans les services : comment faire participer toute l’équipe à l’amélioration continue ? Avec :
• Hélène Charlier -Directrice support client, exploitation SAAS et intégration, RSSI fonctionnel
• Benjamin Dutilleul, team leader support Notilus InOne (secteur public sur la partie notes de frais)
• Vivien Guiraud,team leader support GMAO (outils autour de la maintenance)
• Ziad Osmani, team leader support Notilus T&E (secteur privé sur la partie notes de frais)
Une méthode japonaise
Basée sur l’amélioration continue, la méthode kanban (« tableau » en japonais) est née dans les années cinquante au Japon, chez Toyota, pour contrebalancer la concurrence de l’industrie automobile américaine. Son but : réduire les coûts de production, éviter la surproduction, diminuer les délais et produire des voitures de meilleure qualité. Le principe : consigner tous les processus dans des tableaux – par exemple la gestion des tickets – et tous les éléments sortants dans les meilleurs délais.
L’agilité repose sur des processus internes fiables pour lesquels on applique des changements progressifs et itératifs dans le respect des rôles et responsabilités de chacun,. Tout le personnel doit être force de proposition, ce qui constitue un gros changement dans la façon de fonctionner de l’organisation.
Les bénéfices : la maîtrise des processus en cours, l’optimisation des flux, le développement de la connaissance des normes en vigueur, et l’identification de toute opportunité d’amélioration dans le cadre de la démarche « PDCA » (Plan, Do, Check, Act) qui s’applique tant que le niveau attendu n’est pas atteint. La direction doit être motrice du processus d’agilité pour permettre aux équipes de mettre en œuvre l’amélioration continue en toute autonomie.
Les bénéfices : la maîtrise des processus en cours, l’optimisation des flux, le développement de la connaissance des normes en vigueur, et l’identification de toute opportunité d’amélioration dans le cadre de la démarche « PDCA » (Plan, Do, Check, Act) qui s’applique tant que le niveau attendu n’est pas atteint. La direction doit être motrice du processus d’agilité pour permettre aux équipes de mettre en œuvre l’amélioration continue en toute autonomie.
L’agilité se suggère plutôt qu’elle s’impose
Chez Dimo, l’agilité était fortement implantée au développement. « Imposer une méthode, ça ne marche pas. Début 2017, suite à des échanges avec des confrères, j’ai parlé d’agilité au support. Un membre de l’équipe s’est proposé comme référent. Un coach extérieur a permis d’acquérir des bases à raison de 2 jours et demi de formation initiale » raconte Hélène Charlier. » La curiosité et l’effet d’entraînement ont spontanément fait le reste, en accord avec les managers. En l’espace de deux ans, c’est la quasi-totalité des équipes support qui ont basculé vers l’agilité ». Elle souligne que cette méthode est applicable à tous les départements.
Le rôle primordial des team leaders
Aussi appelé « scrum master », le team leader est en charge de la bonne application de la méthode agile. Pragmatisme, créativité, bon sens et discipline sont les ingrédients indispensables de cette méthodologie, qui prône l’expérimentation pour éviter l’auto-censure.
La première mission de Benjamin Dutilleul en tant que team leader a consisté à identifier un flux de travail entrant et sortant sous forme d’un tableau évolutif destiné à obtenir l’image à l’instant T de la circulation de l’information dans le service. Si la quantité d’information est importante, elle doit être structurée sous forme d’éléments impactant l’équipe et le client (nombre de tickets, bugs…), puis priorisés afin d’optimiser le flux de travail. « Le système permet d’identifier en amont les nouveaux clients qui viendront en production et d’y préparer les équipes. Connaître la version d’un outil de chaque client est important, de même que l’état d’avancement du développement des interfaces ».
Un tableau ou un flux peut cependant prendre diverses formes. Ziad Osmani a opté pour un tableau non linéaire sous forme de dessins. Vivien Guiraud, quant à lui a constaté que la durée de vie du tableau linéaire était limitée, mais qu’il contenait des informations importantes devant être conservées, sans perdre de vue le but final : accélérer le traitement du ticket. « L’équipe souhaitait avoir une idée du volume de travail à l’instant T, avec par exemple le nombre de tickets ouverts et fermés chaque jour, pour jauger l’évolution sur une semaine »..
Des rituels pour cadencer les flux d’informations
Si la trame de travail est globale, chaque équipe peut s’approprier la méthodologie du tableau et la façonner selon ses besoins. Hélène Charlier organise des échanges réguliers le temps d’une journée entre team leaders en confrontant des idées dans le cadre de « cérémonies », si besoin en présence d’un coach externe.
• Le « standup » est le premier rendez-vous matinal quotidien devant le tableau kanban. Tous les membres de l’équipe interagissent face à des problématiques en cours ou passées. « Les plus timides finissent par se prendre au jeu de l’amélioration continue ! Au support GMAO, le timing est fixé à 8 heures 40 pour une durée de 20 minutes et le standup est effectué en anglais car la majorité des clients sont internationaux. Nous y ajoutons un peu de musique pour le fun » explique Vivien Guiraud.
• La « review » est une réunion d’équipe de 30 minutes faite dans le cadre d’une itération. Elle est destinée à présenter des chiffres, des actions mises en place, le temps de traitement par ticket, les taux atteints par rapport aux objectifs de départ, le nombre d’alarmes etc. Il incombe au team leader de préparer ces chiffres et de les expliquer. « On améliore que ce qui est mesurable. L’agilité a imposé la mise en place d’indicateurs (KPI) communs et/ou différenciés sur un temps défini ce qui a responsabilisé et impliqué tous les membres des équipes » explique Hélène Charlier.
• La « retro-« permet d’avancer vers la review suivante de façon ludique, via un « serious game » impliquant par exemple l’équipe autour d’une thématique afin d’extraire des éléments factuels. « Sur des périodes de fortes charges, cela aide à positiver chaque élément que l’équipe doit remonter et à verbaliser des ressentis. On peut aussi confronter des résultats avec l’état d’esprit global de l’équipe. Trop souvent, on a tendance à se focaliser sur le négatif en matière de chiffres » analyse Hélène Charlier. La rétrospective permet donc de faire ressortir du positif, grâce aux qualités d’animation des team leaders, vitales en période de grosses charges. « Le positif entraîne le positif. L’équipe prend conscience qu’elle n’est pas seule face au client, que les équipes produit, qualité, exploitation etc. sont aussi impliquées. Apprendre à remercier en interne, mais aussi en dehors, est important ! »
Quels bénéfices pour le client au bout de deux ans ?
Le système de tableau permet un meilleur traitement des tickets compliqués notamment en période de fortes charges car les points de blocages sont identifiés immédiatement. Le système a créé de la communication dans les équipes et suscité un esprit de corps. Les équipes font preuve d’initiatives pour solder rapidement des tickets et sortir de situations tendues. Chaque clôture entraîne un questionnaire de satisfaction, fonctionnant sur la base de la recommandation.
L’agilité met en lumière des dysfonctionnements pouvant être corrigés rapidement : le fait de demander l’avis d’une personne peut aider à résoudre certains problèmes. Il est vital que la direction soutienne le principe du questionnement et de la remise en cause. « Au support Dimo, la méthodologie est transparente pour le client en matière de reporting. Elle permet d’augmenter la qualité. Parfois, on demande au client s’il souhaite adhérer à la méthode afin de susciter une émulation globale, mais ce n’est pas obligatoire » précise Hélène Charlier.
Le secret du succès : l’animation !
L’agilité peut s’essouffler faute d’auto-alimentation entre les team leaders ou de renouvellement d’animation des processus. Se ressourcer via un coaching extérieur est donc vital, tout comme consulter les confrères afin de prévenir la routine. Le team leader est la clé de voûte de l’animation au sein d’un groupe de 6 à 8 personnes.
Si la trame de travail est globale, chaque équipe peut s’approprier la méthodologie du tableau et la façonner selon ses besoins. Hélène Charlier organise des échanges réguliers le temps d’une journée entre team leaders en confrontant des idées avec, si besoin, la présence d’un coach externe.
« Il n’est pas manager, ni expert. Son poste peut être tournant, il peut être élu, mais son rôle ultime consiste à autonomiser l’équipe. Le rôle du manager change donc complètement : il se mue en RH devant laisser l’autonomie à l’équipe. Lors du standup ou de la review, le manager est un membre de l’équipe comme les autres. Il ne faut surtout pas mélanger les rôles et les profils. C’est pour cela qu’il ne faut pas imposer l’agilité. Le principe fondateur reste la proposition et le team leader se fait l’interface avec le manager. Si une proposition est testée et ne marche pas en itération, on fait marche arrière tout simplement » explique Hélène Charlier.
Bilan : la mutualisation des idées rend les équipes meilleures
Le support s’est inspiré de l’expérience vécue au développement. Les consultants chez Dimo ont commencé à réfléchir à leur tour à l’usage de l’agilité pour la résolution de problèmes. Les compétences de chacun se croisant, c’est toute l’organisation qui en bénéficie, quitte à ce qu’une sélection naturelle s’opère dans les équipes si des personnes ne se sentent pas en phase avec cette transparence.
